Kirjoittanut: Vesa Taatila

Yhteiskunnassamme tuodaan jatkuvasti esille johtajuuden tarve. Välillä kaivataan keskustelevaa arvojohtajuutta, välillä perinteistä suomalaista management-by-perkele –johtamista. Yhtenä suurena ongelmana esitetään, että Suomesta puuttuu luonnollinen Carl Gustaf Urho Kekkonheim, joka johdattaisi meidät ansaitsemaamme paratiisiin. Johtamisen kouluttajat ja konsultit tuovat innokkaasti vilauksia opeistaan yhteiseen näköpiiriin ja lupaavat paljastaa asiakkailleen vieläkin enemmän.

Mutta, mitäpä jos koko kysymyksen kyseenalaistaisi – tarvitaanko johtamista oikeasti kaikkialla niin paljon kuin siitä puhutaan? Voisiko yksi syy johtamisen ongelmille olla, että se on – ainakin osittain – keinotekoista toimintaa, mikä yrittää epätoivoisesti perustella olemassaoloaan.

Johtaminen mielletään usein toiminnaksi, jossa johtaja määrittelee toiminnan tavoitteet, käytettävissä olevat resurssit, käytetyt menetelmät ja myös ohjaa päivittäistä etenemistä.  Yksinkertainen analogia johtamiselle on lasten kasvatus, jossa vanhempi määrittelee vähintään tiedostamattaan kasvatustavoitteet, lapseen käytetyt resurssit, lapsen kasvupolun sekä hoitaa myös päivittäiskasvattamisen. Johtaja näkyy helposti samankaltaisena kuin rakastava vanhempi; välillä kärsivällisesti ja välillä kärsimättömästi ohjastavana ylempänä olentona, joka tietää paremmin.

Analogiassa on kuitenkin yksi perustavanlaatuinen virhe: työntekijät, johdettavat, eivät ole lapsia. Heillä on harvoja poikkeuksia lukuun ottamatta oma ammatti-imagonsa ja –osaamisensa, sisäinen motivaatio asioiden tekemiselle sekä kyky kokonaiselämän pyörittämiseen. Voin johtajana olla eri mieltä heidän tavoitteistaan tai valitsemistaan menetelmistä, mutta tavallisesti työntekijällä on henkilökohtaisella tasolla rationaalinen syy toimilleen. Työntekijät ovat ainakin ensimmäisinä työpäivinään tulleet töihin motivoituneina haluten saada jotain aikaan valitsemassaan tehtävässä. Miksi sitten johtajana aina välillä tuntuu siltä, että työntekijät eivät ajattele tai ota vastuuta, käytä kykyjään yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi?

Vastaus löytyy – kuten varsin usein ongelmia etsittäessä – peilistä. Aktiivinen johtaja ja varsinkin pelätty mikromanageroija saa nopeasti raaputettua vahvastakin työntekijästä esiin angstisen murrosikäisen. Kun johtaja tekee selväksi, että työntekijän tulee seurata hänen visiotaan ja toimintamallejaan työntekijän omien näkemysten sijasta, saa työntekijä samalla oikeuden ja likimain velvollisuuden heittää aivot nurkkaan. Joutuessani jatkuvasti toimimaan joko suoria käskyjä noudattaen tai pahimmassa tapauksessa mielestäni epäloogisella tavalla, niin menetän nopeasti halun ja kyvyn tehdä omia päätöksiä. Looginen osa aivoistani kertoo, ettei minun kannata ajatella, koska joku kuitenkin hoitaa sen puolestani. Samalla alan nopeasti menettää itseluottamustani, jos en pysty ymmärtämään valittujen toimenpiteiden priorisointia tai syitä. Kun soppaan lisätään vielä tilanne, jossa haluaisin vain tehdä työni hyvin, mutta koen johtamisen vaikeuttavan toimintamahdollisuuksiani, niin yleismotivaatiokin alkaa pettää. Aluksi mietin, että pyrkiikö johtaja tahallaan hankaloittamaan elämääni ja tehtäviäni, sitten lopetan senkin ajattelun. Lopputuloksena alan siis toimia kuten pieni lapsi ja annan päätösvallan itseni ulkopuoliselle auktoriteetille. Johtajalle, joka sitten kiroilee itsekseen, etteivätkö nämä tyypit oikeasti pysty mihinkään päätöksiin, tämähän on kuin lapsilaumaa yrittäisi vetää perässään”¦

En usko, että kaikki johtamistoiminta on pahasta tai tarpeetonta. Jos organisaatio pitää saada etenemään yhteistä päämäärää kohti, niin on hyvä, jos joku henkilö käyttää aikaansa niiden määrittelyprosessin pyörittämiseen. Innostajia ja suunnannäyttäjiä, yhteisen sitoutumisen luojia ja motivaation ylläpitäjiä kaivataan aina. Mutta johtamisen ansa tuleekin siitä, että johtamisella on sisäsyntyinen tarve laajentua, vallata itselleen jatkuvasti uusia toimintoja. Minä, johtaja, päätän suunnan. Ja työkalut. Ja prosessit. Ja viestinnän. Ja ajankäytön. Ja työasut. Ja ergonomian. Ja”¦ Mutta mikset sinä, työntekijä, teekään päätöksiä kaikista niistä asioista, joista saat vapaasti päättää näiden lisäksi, miksi minä joudun päättämään nekin?

Kahdessa sotilasjohtamisesta käsittelevässä kirjassa on mielestäni annettu loistavia ohjeita yleisjohtajille. Suomessa tunnetaan hyvin Rokan, Hietasen ja Koskelan menestyksekkäät ja kansantajuiset näkemykset. Sen sijaan Tom Clancyn opukselta kuulostavaa Ken Connorin ”Ghost Force” –teosta ei tunneta todennäköisesti samalla tasolla, vaikka siinä onkin esitelty loistavia johtamisperiaatteita. Kyseessä on Ison-Britannian maineikkaan eliittisotilasyksikön, SAS:in 22. rykmentin, kersantin omakohtainen teksti hänen näkemyksistään sodan ja ulkopolitiikan tiiviistä liitosta. Yksi kirjan keskeisiä oppeja on, että asiantuntijayhteisössä ne päättävät menetelmät, jotka joutuvat asian toteuttamaan. Connor maalailee eloisia kuvia Rambo-syndrooman saaneista esikuntaupseereista, jotka mielellään antavat paperinmakuisia käskyjä aliupseereille, joiden tehtävänä olisi lopulta kuolla kunniakkaasti maansa puolesta. Luonnollisesti kersantilla on tilanteesta erilainen näkemys, hän kun pääsääntöisesti haluaisi elää maansa puolesta. 10% kuolemisriski ei ole paha, jos et itse kuulu kohdepopulaatioon, mutta moni meistä ei haluaisi päivittäin ottaa tuota todennäköisyyttä omalle kontolleen.

Monissa muissa asiantuntijaorganisaatioissa henkilökohtaiset riskit ja edut ovat vähemmän dramaattisia. Siitä huolimatta niitä ei kannata vähätellä. Asiantuntija on pääsääntöisesti ja ainakin työllistymisensä alkuvaiheessa hyvin motivoitunut tekemään työtään menestyksekkäästi ja käyttämään korkeaa koulutustaan eteen tulevien ongelmien ratkaisuun. Jos hän sitten ei saakaan ajatella itse vaan jää ison koneiston pieneksi pyöräksi, on turhautuminen ja sen mukanaan tuomat lieveilmiöt hyvin ymmärrettävä ratkaisu. Samalla vastuuta ottanut johtaja joutuu ottamaan taas lisää vastuuta ja ajamaan työntekijän entistäkin tiukemmin nurkkaan ja negatiivinen sykli on taas kerran saatu käyntiin.

Mikä sitten olisi ratkaisu? Luottamus, vallan jakaminen ja erilaisten näkemysten hyväksyminen? Hyvä yhteistyö ja avoin kommunikointi? Maalaisjärjen käyttäminen ja ajatteleminen sokean tottelemisen, pikapäätösten ja niistä kasvojen menettämisen pelossa kiinnipitämisen sijaan? Joskus tuntuu, että paras ratkaisu olisi johtajan laiskuus. Kun eteen tulee ongelma, niin antaakin organisaatiolle mahdollisuuden ratkaista ongelman itse samalla kun keskittyy tanssiin tai golffaamiseen, oman mieltymyksensä mukaisesti. Pitäisikö organisaatiossa ylentääkin laiskoja työntekijöitä johtajiksi ja antaa niille ahkerille mahdollisuus tehdä työnsä hyvin?

» Takaisin

Onko se, että antaa toisten päättää asioista päättämättömyyttä tai päätöksen teon siirtäminen esim. tiimille vastuunpakoilua? Päätös antaa muille vastuuta on päätös ja monta kertaa itseasiassa pitkässä juoksussa se tärkein päätös. Tayloristillä, kun on nykymaailmassa vaikeuksia antaa keppiä talentin karatessa kilpailijalle ennen, kuin huomaat sen. Voit myös olla onnistunut tekemään innostuneesta lahjakkuudesta kahvihuoneen suurkuluttajan.

On tosiaan jännä miten me ajattelemme johtamisesta: odotamme jollain tavalla johtajuuden olevan sitä, että johdetaan asioiden kulkua ja työnteko tapoja - vaikka eikä kaikki nuo “lisäarvon tuottajat” ole ihmisiä ennen kaikkea.

Aiheesta ovat puhuneet ummet ja lammet mm. Drucker, Herzberg, Deci, Hammel ja viimeisimpänä Dan Pink ( http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y ). Suomessa viimeisin loistava esitys aiheesta saatiin TEDxHelsingissä, kun Mikael Jungner puhui kontrollin illuusiosta ( http://www.youtube.com/watch?v=lVWL3fAbc4g&feature=player_embedded )

Mitä Nokian heikoista viime vuosista on firmasta lähteiden ihmisten suista, kirjoituksista ja julkaisuista eniten painotettu. Eurojohtajuutta ja työntekijän motivaation syömiseen bonusten ja mikromanageroinnin keinoin. Onko siis Suomen otettava oppia Nokiasta - On. Me emme voi toistaa samoja virheitä, sillä 5 miljoonan eläkeläisklusteri tulevina vuosina tulee vaatimaan kaikkien älyn, innovatiivisuuden ja halun tehdä hyvin töitä.

Loppuun vielä hiukan aasialaista filosofiaa johtamisesta vuosituhansien takaa:

“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” -Lao Tzu

» Takaisin

Nimi:

Kirjoita sana joka näkyy alla olevassa kuvassa:

» Takaisin