Written by: Eero Lehtinen

Kun autolautta Estonia aikanaan joutui vesilastiin, kallistui ja lopulta upposi vieden satoja ihmisiä mukanaan, sen päällystön toiminta oli paniikin kuormittamaa. Tilanne oli niin yllättävä ja odottamaton, että aivan alkeellisimmatkin toimenpiteet jäivät puolitiehen ja kunnolla tekemättä. On vaikea käsittää, että Silja Symphonyn vastaanottaessa Estonian hätäviestiä VHF-puhelimella Estonian viestiupseeri ei edes tiennyt laivansa sijaintia. Samoin elintärkeätä viestiä oli antamassa henkilö, jolla ei selvästikään ollut kokemusta ja koulutusta tällaisien tilanteiden varalle. Haaskattiin arvokkaita minuutteja, ennen kuin lähistöllä sijainneille laivoille valkeni, että Estonia oli oikeasti hädässä. Sen sijainti selvisi vasta pitkän kommunikaatioketjun tuloksena. Roolit, vastuut ja toimintaohjeet todellisessa kriisitilanteessa olivat selvästi pettäneet. Liian paljon oli tapahtunut ennen kuin edes Estonian komentosillalla ymmärrettiin kuinka paha tilanne oikeasti oli. Paniikki ja epäusko lamaannutti toiminnan ja lopulta kaikki tapahtui aivan liian nopeasti niin pelastajien kuin pelastettavienkien kannalta.

Kriisitilanteen käsittelyssä ehdottomasti parasta toimintaa on ennaltaehkäisy. Kriisiskenaarioita käydään läpi aktiivisesti, mietitään mistä ja miten ne saattaisivat yllättää ja miten niissä tilanteissa tulisi toimia. Luodaan kriisiorganisaatioita ja kirjoitetaan kriisitoimenkuvia, dokumentoidaan kommunikaatio- ja toimintamalleja yksilöille sekä ryhmille. Jauhetaan näitä niin paljon, että ne ovat rutiineja, ajatuksen tasolla. Kriisiskenaarioiden läpikäyminen ryhmätöinä on kaiken lisäksi oiva tiiminrakentamisen muoto ja sen yhteydessä johdolla on oiva tilaisuus tutustua paremmin omaan henkilöstöönsä.  Jos ja kun todellinen kriisitilanne sitten yllättää, ihminen voi kytkeä itsensä ”selkäydintoiminnolle”, jonka avulla hän pystyy jatkamaan rationaalista toimintaa järkytyksen ja paineen alaisenakin. Aktiivinen toiminta selkeän suunitelman mukaan on parasta lääkettä kriisiin ajautuneelle organisaatiolle ja sen jäsenille. Mutta mikäli ohjeet ja mallit puuttuvat, kriisissä ajaudutaan ryntäilemään kuin päättömät kanat, vailla suuntaa ja suunnitelmaa. Tilanne pahenee, virheitä tehdään ja lopulta uhkaavasta kriisitilanteesta syntyy täydellinen katastrofi.

Kriisijohtamiseen liittyy osana ennaltaehkäisyä aktiivinen oman organisaation ja koneiston sekä toisaalta toimintaympäristön sensorointi. Merenkulussa tärkein kansainvälinen sääntö, jota kaikkien vesilläliikkujien tulee noudattaa, on tähystysvelvollisuus. Aivan samoin, kaikessa toiminnassa maallakin on tiedettävä missä ollaan, mihin ollaan menossa ja millaiset olosuhteet kulloinkin vallitsevat siinä ympäristössä missä toimitaan. Muiden toimijoiden kurssin ja nopeuden sekä pidemmän tähtäimen suunnitelmien on niinikään oltava jatkuvan havainnoinnin ja analysoinnin alaisina. Kriisi voi väijyä nurkan takana, jos tunnetaan vain omat suunnitelmat ja organisaatio sekä unohdetaan, että ”samoilla vesill䔝 on paljon muitakin toimijoita. Lisäksi kaikessa toiminnassa on omat pelisääntönsä ja eettiset suuntaviivansa. Jos viranomaiset joutuvat puuttumaan peliin, voi kriisi syntyä siitä että resurssit ohjataan pois ydintoiminnasta. Säännöt tuntemalla ja niistä kommunikoimalla tällainenkin kriisi vältetään.

Kaikkeen kriisintorjuntaan - niin enneltaehkäisyyn kuin akuutissa tilanteessa toimimiseenkin - liittyy aktiivinen vuorovaikutus ja hyvä kommunikaatio organisaation sisällä ja sen osastojen sekä työryhmien välillä. Mitä enemmän puuhastellaan omin päin ja muiden tietämättä, sen vaikeampi on sopeuttaa toimintaa kriisitilanteissa. Organisaation on oltava joustava ja sen johdon on sulavasti muutettava omaa rooliansa ja tyyliänsä olosuhteista ja tilanteesta riippuen. Kriisin uhatessa johdon on seistävä joukkojensa edessä ja osoitettava, että kaikkeen on varauduttu. Ketään ei saa jättää pimentoon, kaikkien on tiedettävä mitä heiltä odotetaan. Kaikkia on myös kuunneltava, kriisioloissa ratkaisut tulevat usein odottamattomilta tahoilta. On tunnettava niin toimintasuunnitelmat, organisaatio, henkilöstö, vastuut, koneisto kuin toimintaympäristökin. Jos sisäinen ja ulkoinen kommunikaatio sekä vuorovaikutus on puutteellista kuolleita kulmia syntyy liikaa. Pahimmillaan ei edes tiedetä missä ollaan.

» Tillbaka

Hyvä kirjoitus Eero. Organisaatioissa kriisi tai muuten vain ongelmassisissa tilanteissa näkee jatkuvasti tilanteita, joissa ongelmien lähteille meneviä korjaavia toimenpiteitä ei tehdä, koska lyhytnäköisesti laitetaan vain ‘paikkaa paikanpäälle’ Esimerkiksi vesillä liikkuessa sellainen lyhytnäköisyys kostautuu usein erittäin nopeasti. Organisaatioissa kuitenkin sorrutaan turhan usein oman osaston kuvan kiillotukseen, sen sijaan että voitaisiin korjata tilanne tai jopa ennaltaehkäistä se. Kuulostaa päivänselvältä, mutta näen tätä joka päivä - ja se ei ole juurikaan muuttunut viimeisen 20v aikana, kun olen ollut IT alan konsulttina. Tulospaineet aiheuttavat useimmiten nopeiden ja pinallisten päätösten tekemisiä liian vähällä informaatiolla.

» Tillbaka

Namn:

Skriv ordet i bilden nedanför:

» Tillbaka